In den letzten 15 Jahren bin ich ihm regelmäßig „begegnet“. Dem Jungen, der die eCommerce-Lösung oder das CMS-Portal in der Hälfte, ach was schreibe ich, in einem Viertel der Zeit einer Agentur machen kann. Meist ist er Patenjunge oder Sohn eines guten Kollegen eines relevanten Entscheidungsträgers. Und wir Dienstleister müssen uns dann Sprüche anhören wie: „Das kann doch nicht so schwierig sein“ oder eben „mein Patenjunge macht das an seinem freien Nachmittag“.

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Ich begleite im Moment ein großes Omni-Channel eCommerce Projekt für einen Retailer. Wir stecken mitten in der Discovery Phase, diskutieren tausend Anforderungen mit verschiedenen Stakeholdern beim Kunden und versuchen viele lose Enden zusammen zu bringen. In einer der ersten Sessions, in der wir auch die Risiken analysierten, formulierte jemand das Risiko „das zu tun, was machbar ist, anstatt das zu tun, was richtig wäre“. Ich musste schmunzeln, zu oft habe ich in solch großen, eher starren Firmen erlebt, dass man am Anfang überragende Visionen hatte, aber später im Projekt wirklich nur das umsetzte, was grad so machbar ist.

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Ich werde oft gefragt, was in einer Tech Company wie einer Internetagentur oder einem Tech-Produkt-Startup wichtig sei, um erfolgreich zu sein. Nachdem ich viele solche Unternehmen begleitet und in ein paar gearbeitet habe, denke ich, es gibt eine Reihe von Faktoren, welche sehr wichtig sind. Sie sind jedoch eher allgemeiner Natur wie z. Bsp. gute Mitarbeiter, Qualitätsbewusstsein, Time to Market, Rationalisierung über Technologie und so weiter. Von grundlegender Wichtigkeit ist jedoch das Gründerduo.

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Weil immer mehr digitale Angebote geschaffen werden müssen, ist die „Nachfrage“ nach Developern enorm gestiegen. Ich erlebe oft, dass grössere Unternehmen mit dem Gedanken spielen, für ihre Plattform-Projekte anstatt auf externe Dienstleister zu setzen, interne Teams aufzubauen. Das kann, muss aber nicht gut gehen. Eigentlich geht es recht oft schief. Ironischerweise realisieren das aber die wenigsten Entscheidungsträger im Management. Meist weil sie von Software-Entwicklung schlicht zu wenig Ahnung haben.

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Mein Artikel zur Stundenerfassung letzte Woche hatte viele Leser und ich erhielt sehr viel Feedback. Ein paar Leute, allen voran Adrian Zimmermann von der schweizerischen Internet-Agentur Snowflake, haben meine These kritisiert und ihre Standpunkt dargelegt. Alles sehr valide Argumente wie ich finde. Die Diskussion ging dabei auch in Richtung Umgang mit Mitarbeitern, Mitarbeitermotivation und Burn-Out, was ich sehr spannend finde, habe ich doch in 20 Jahren unternehmerischer Laufbahn in dem Bereich einige Fehler gemacht und daraus (auf die harte Tour) lernen müssen. Daher ein paar lose Gedanken zu einzelnen Punkten.

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Lange dachte ich, der einzige Weg eine Internet-Agentur aus Kostensicht effizient zu führen, wäre ein möglichst umfassendes Controlling. In einer Agentur muss das zwingend auf der eingesetzten Zeit der Mitarbeiter basieren, die für Projekte eingesetzt wird. Nach und nach realisiere ich jedoch, dass was eigentlich Entscheidungsgrundlage für Effizienzsteigerungen und Verbesserungen sein sollte, regelrecht kontraproduktiv ist. Lesen Sie im folgenden Artikel warum.

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Letzte Woche wurde ich von jemandem, der meinen Artikel zum Agilen Unternehmen gelesen hat, gefragt, wie wir bei AOE es schaffen, diese agile Kultur zu leben und auch wirtschaftlich zu stemmen. Das Projektgeschäft sei ja bekanntlich hart, von Deadlines und Stints getrieben. Da passe doch Selbstbestimmtheit, Unternehmensdemokratie gar nicht rein. Das stimmt natürlich. Zeit also zu erklären, warum wir uns nicht als Agentur sehen und Projekte nur als Notlösung sehen. Und was unser Businessmodell ist und warum ich denke, dass es wegweisend für die Digitalwirtschaft ist.

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