Das Quartalsdenken: Fluch und Segen in der Digitalen Transformation

Kundentermin in Basel mit dem Management einer internationalen Unternehmung mit weltweit mehr als 30.000 Mitarbeitern. Wir diskutieren verschiedene digitale Initiativen und Taktiken und kommen an den Punkt wo wir für die geplanten Initiativen Ballpark-Budgets besprechen. Was kostet sowas? Wir nennen einstellige Millionenbeträge. Eine gewisse Ernüchterung macht sich beim Kunden breit. Der Punkt ist nicht, dass unsere Lösungen zu teuer wären oder dass der Kunde das Geld nicht hätte. Der Grund wird uns umgehend erläutert: «Ihr wisst, wir sind eine öffentlich gelistete Firma, Investitionen die nicht in einem Quartal einen Pay-Off erzeugen, sind immer heikel».

(Lesedauer: 5 Minuten)

Investor-Relationship-Management

Mit «Heikel» meinte er dabei den simplen Fakt, dass sich die Aktionäre fragen würden, warum denn jetzt ein solches Investment gemacht wird. Und was die Returns daraus sind. Natürlich kann man diese Fragen, wie bei vielen nicht-digitalen Investitionen auch, nicht so einfach und mit Sicherheit beantworten. Und diese Unsicherheit schlägt dann (kurzfristig) auf den Aktienkurs nieder.

Investitionen in die Zukunft

Das ist in gewisser Weise paradox: Denn um das Unternehmen langfristig erfolgreich zu machen, und damit auch den Aktienkurs zu stärken, müssen größere Investitionen getätigt werden. Diese Investitionen können nun mal einfach nicht quasi über Nacht amortisiert werden und nein, es kann auch nicht ausgeschlossen werden, dass sie eventuell nicht doch falsch sind. Beide Attribute, hohe und schnelle Renditen und eine hohe (meist vorgetäuschte) Sicherheit, zeichnen klassischerweise betrügerische Geschäfte aus.

Investitionsrückstand

In den meisten Gesprächen mit solch großen Firmen treffe ich auf einen enormen Investitionsrückstau. Das meine ich auch aber nicht primär in Bezug auf das Geld. Vielmehr wurde es in den letzten Jahren meist schlicht verpasst, sich Gedanken darüber zu machen, wie das Business weiterentwickelt werden soll. Natürlich gab es Projekte zu Wachstum und Optimierung, zu Kostensenkungsprogrammen und vielem mehr.

Aber über grundlegende Paradigmenwechsel wurde nicht nachgedacht. Und immer wieder komme ich zum Schluss, dass dieser Investitionsrückstand seine Gründe zu wesentlichen Teilen im Quartalsdenken der börsenkotierten Unternehmen hat: Weil man so auf den Aktienkurs fixiert ist, riskiert man lieber nichts was an den Börsen ein paar Prozentpunkte Verlust auslösen könnte.

Rat-Race

Diese Art Kultur hat auch den eingangs erwähnten Kunden in erheblichen Trouble gebracht. Noch sieht er es nicht ganz drastisch, denn das Business generiert Milliardenumsätze, die Seilschaften zu Lieferanten und Partnerschaften sind vermeintlich stark. Aber die meisten Unternehmen wissen erstaunlich wenig über die Veränderungen im Markt. Die meisten haben zwar Angst vor einem neuen «Uber», dass ihre Branche auffrisst wie ein hungriges Krokodil. Sie sind so in dieser Idee verfangen, dass sie gar nicht realisieren, dass es eventuell langjährige Partner und/oder Lieferanten sind, welche sich die neuen digitalen Möglichkeiten zu Eigen machen um große Teile des Business zu übernehmen.

Es ist so ironisch wie tragisch, dass dann an einem Mittwoch-Nachmittag zwei Mittdreißiger dem hochverdienten, langjährigen Management anhand von konkreten Beispielen aufzeigen, was in ihrem Markt gerade an Verschiebung zu Gange ist. Sie sind so in ihrer selbst gezimmerten Welt verortet, dass sie gar nicht mitbekommen, was im Markt wirklich geschieht. Und sie merken es erst, wenn sie es in ihren Bilanzen lesen können. Das ist, was mich als Aktionär wirklich alarmiert, denn, wenn ich es in der Bilanz lesen kann, ist es in den allermeisten Fällen zu spät.

Shareholder, Shareholder, Shareholder

Mit dem Umbruch von einer statischen, auf Sättigungswachstum basierten Wirtschaft hin zu einer volatilen, Innovations- und Technologiegetriebenen Wirtschaft hat sich auch die Bewertung von Unternehmen durch den Markt verändert.

Interessanterweise konnte man in den letzten Jahren genau mit denen Firmen an der Börse am Meisten von den Kursgewinnen profitieren, die eben dem Aktienkurs sehr wenig Beachtung schenken. Es sind wieder Unternehmer am Werk. Und Unternehmern war die eigentliche Sache seit jeher wichtiger als kurzfristige Erfolgszahlen.

Wie oft höre ich den Satz «wir wollen das Amazon des xyz werden». Ich bin wirklich ein Freund von großen Ambitionen. Aber man muss sich auch der Abhängigkeiten bewusst sein. Hätte sich Jeff Bezos um den Aktienkurs geschert, wäre Amazon nie dort wo es heute ist. Die Aktionäre kann Amazon trotzdem bei der Stange halten, weil sie den Wert der langfristigen Strategie erkennen. Es ist typisch für Tech-Stocks, dass ihre Bewertungen diese potentiellen hohen Benefits in ferner Zukunft bereits einpreisen.

Segen

Aber das Quartalsdenken ist nicht nur schlecht in Bezug auf die Digitale Transformation. Es kann durchaus auch als deren Pacemaker agieren. Ich habe für kurze Zeit in einem Projekt für einen amerikanischen Schokoladehersteller gearbeitet. Es ging darum, einen bestehenden Online-Shop zu neu aufzubauen und zu verbessern. Während in Europa die meisten Hersteller noch Baby-Schritte machten und sich in strategischen Diskussionen verloren, hat der schiere Druck von Quartalsvorgaben dazu geführt, dass die amerikanischen Kollegen sich intensiv damit auseinandersetzten, wie sie den Umsatz steigern könnten. Viele kleine innovative Funktionen und Angebote wurden eingebaut. Und der Umsatz stieg rasant.

Das war zwar alles ein wenig unstrukturiert und verrückt, aber ein relativ kleines Team hat große Verbesserungen. Demgegenüber standen von längerer Hand geplante Maßnahmen in einem großen Team. Wirklich viel rumgekommen (außer Diskussionen und «Konzepten» ist dabei aber nicht.

Das todgeweihte Pferd(So sieht es aus: Das todgeweihte Pferd)

Bitte seid Kannibalen!

«Das eigene Business kannibalisieren» höre ich in dem Zusammenhang fast jede Woche. Ich kann den Argumentationen zwar folgen, aber ich teile sie nicht. Meist ist davon im Zusammenhang mit indirekten Vertriebsmodellen die Rede und ich habe schon so vielen Entscheidern sagen müssen, dass das indirekte Modell grundsätzlich verschwinden wird. Der Zwischenhandel hatte eine Informationsfunktion in einer Zeit wo Produktinformationen schwer zugänglich waren.

Und eine Distributionsfunktion in einer Zeit wo DHL, DPD und UPS nicht praktisch alles am nächsten Tag kostengünstig vor die Haustüre lieferten. Das ist heute anders und darum ist der indirekte (und dann noch mehrstufige) Vertrieb so gut wie tot. Es gibt ihn zwar noch, aber die Tage sind gezählt. Natürlich wird es weiterhin noch Händler geben, aber sie werden die Ausnahme sein und dort bestehen können, wo es eben auch Sinn ergibt. (Bitte nicht vermischen: Indirekt und direkt ist nicht mit Off- und Online gleichzusetzen!)

Gerade für höher bepreiste und spezielle Produkte gibt es aber meist keinen Grund warum man diese nicht beim Hersteller direkt kaufen sollte. Spricht man das mit ebendiesen Herstellern an, kommt der Spruch vom Kannibalisieren. Es ist schon klar, dass die Zwischenhändler erstmal sauer sein werden, wenn man als Hersteller direkt verkaufen wird.

Das ist aber das weit kleinere Übel als plötzlich mit Konkurrenten kämpfen zu müssen, die die Distribution sehr Lean und direkt organisieren und die dadurch eingesparten Margen an den Endkunden weitergeben.

Es ist nur sehr kurzfristig eine Option, das todgeweihte Pferd zu reiten. Denn fällt es tot um, fallen Sie als Unternehmen mit.

Das wird bisweilen vergessen. Darum sollte man bestehende Modelle kannibalisieren und parallel neue erfolgsversprechende aufbauen. Und das Pferd wechseln, wenn es noch nicht lahmt, um beim Vergleich zu bleiben. Natürlich wird das kurzfristig einen Einschnitt ins Business mit sich bringen. Und genau da sind wir wieder beim Aktienkurs. Hängt er als Damoklesschwert über ihnen, bleiben Sie auf dem Gaul sitzen. Bis zum bitteren Ende. Muss doch nicht sein.

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