Warum etablierte Unternehmen von Start-Ups weniger lernen können, als sie denken!

Wer heute etwas in seinem Konzern als Top-Executive verändern will, hält sich ein paar Start-ups. Oder reist regelmässig ins Silicon Valley. Unbestritten, es ist das große Zeitalter der Start-ups. Das finde ich, der durch und durch ein Start-up-Mensch ist, grundsätzlich gut. In der allgemeinen Euphorie von CorporateEurope über das Lernen von Start-Ups geht bisweilen vergessen, dass ein gestandener Konzern unter Zugzwang und ein Start-Up an ganz anderen Punkten der Entwicklung stehen. Ja, sie können voneinander lernen. Aber weniger als man allgemein denkt.

(Lesedauer: 4 Minuten)

Kicker Tisch und Etagenrutsche

«Oh Mann» denke ich mir bisweilen im Stillen, wenn ich wieder einmal so eine künstlich angelegte Start-Up Zelle in einem großen Unternehmen vorgeführt bekomme. «Wir haben nun einen Kicker Tisch und wir haben Nerf-Guns verteilt. Das ist schon ein ziemlich cooles Feeling hier» kriege ich gesagt. Es fühlt sich aber eher so an, als hätte man den Kaninchen massenweise Karotten und geschnittenes Gras in eine große Plastikbox gelegt. Eine richtige Wiese macht das nicht her. Die Kaninchen gehen denn auch schon um fünf Uhr nach Hause.

Diese Art von äußerer Angleichung erlebe ich oft. Und ich halte sie auch nicht für komplett falsch. Aber es muss klar sein, dass die (entstehende) Kultur das Umfeld prägt. Und nicht umgekehrt.

Man ist nicht sozusagen per Verordnung hip, agil und „disruptiv“. Es sind die Leute, die Dinge an den Start bringen. Die Art wie sie miteinander umgehen und vor allem, wirklich vor allem, ihre Einstellung zu dem, was sie mit ihrer Arbeit schaffen.

Wenn Sie also Start-Up Kultur säen möchten, geben Sie der Sache zuerst eine echte Mission. Z. Bsp. einen tieferen Sinn oder ein wahnwitziges Ziel. Es ist erstaunlich, wie man damit den Ehrgeiz vieler guter Mitarbeiter wecken kann. Wohlverstanden, nicht die feine englische Art. Sie entscheiden was geht in Sachen Kultur. Aber mit dem Kicker Tisch anfangen? Nicht richtig.

Nichts zu verlieren

Die Methoden und Abläufe die Start-Ups anwenden, um weiterzukommen, sind in großen etablierten Unternehmen manchmal schlicht ungesetzlich. Und, das unterscheidet Start-Ups von Großunternehmen erheblich, die Risikolage ist komplett unterschiedlich. Während Start-Ups in der Regel fast nichts verlieren können, steht für etablierte Unternehmen fast immer viel auf dem Spiel.

Mit denselben oder ähnlichen Methoden vorzugehen, kann darum fatal sein. Seien Sie sich also bewusst, dass die beiden Unternehmenstypen an einem komplett anderen Punkt stehen. Was für das eine richtig ist, kann für das andere komplett falsch sein.

Start-Ups haben in der Regel weder Technical- noch Social Debt

Ein riesiger Vorteil von Start-Ups ist, dass sie sozusagen auf grüner Wiese beginnen können. Ganz anders die etablierten Firmen. Es strotzt nur so von Abhängigkeiten. Da ist «System xy», das man nicht mal eben so adaptieren oder ersetzen kann. Das Aufräumen von solchen Umgebungen, das erlebe ich jede Woche, ist extrem teuer und aufwändig. Meist müssen bestehende Setups auch zuerst «rediscovered» werden, damit überhaupt eingeschätzt werden kann, wie sich eine Systemänderung auswirkt. Nicht umsonst scherzt man gerne und oft «Never change a running system». Höre ich durchaus auch von CIOs. Galgenhumor.

Das andere sind die sozialen Strukturen, die meist über Dekaden gewachsen sind. Ich spreche nicht davon, Leute entlassen zu wollen, sondern Aufgaben umzuteilen, neu zu strukturieren. Meist ist das schlicht unmöglich, weil die Leute informelle Arrangements miteinander haben. Man will und kann solches seinen langjährigen Mitarbeitern nicht antun.

Das engt den Spielraum ganz schön ein. Ganz anders im Start-Up. Meist gibt es weder Technical- noch Social Debt. Es gibt sehr viel weniger Abhängigkeiten und damit sehr viel mehr Möglichkeiten. Es ist einfach, frei zu denken, wenn man sich an nichts halten muss.

Bevor Sie also davon träumen so schnell, kompromisslos und clever zu handeln wie Start-Ups, bedenken Sie, dass Ihr unternehmerisches Umfeld ein anderes ist. Und, dass ein Teil Ihrer Mitarbeiter wohl gerade überhaupt keine Lust auf «The Start-Up life» hat.

The Hustle

Spreche ich mit Executives über Start-Ups, stelle ich immer wieder fest, dass sie recht romantische Vorstellungen vom Start-Up Unternehmertum haben. Natürlich gibt es die wohl-finanzierten Stars mit einem Business, das wie durch Butter geht. Aber es sind rare Ausnahmen. Für die meisten Jungunternehmer ist die Start-Up Phase hart.

Dieser «Hustle», das ständige mit dem Venture beschäftigt sein, vor allem auch gedanklich, ist eine unglaubliche Belastung. Arbeit ist immer Teil der Gleichung, wie Gary Vaynerchuck nicht müde wird zu predigen. Und er hat recht.

Leute die im Start-Up Bereich großartiges leisten, verschleißen sich in der Regel massiv. Man tut gut daran, seine mentalen und physischen Grenzen bereits richtig zu kennen, bevor man sich in so etwas gibt. Und man sollte ein emotionsloses Verhältnis zum eigenen Scheitern entwickelt haben. Sonst trifft man permanent falsche Entscheidungen. Und schlafen kann man auch nicht.

Solches kennen Leute in konventionellen Unternehmen nicht. Und das sollten sie auch nicht kennen. Das liegt in Ihrer Verantwortung.

Veränderung durch Popup-Geschäftsmodelle

Natürlich ist es keinesfalls so, dass Unternehmen, die sich mit Start-Up Kultur und Methoden befassen, alle einfach blindlings alles übernehmen. Ich sehe auch sehr viel differenzierter Umgang mit dem Thema und ich begrüsse die Initiativen. Aber es braucht auch nicht jeder Konzern einen eigenen Incubator oder eigene Start-Ups. Je mehr ich über diese Kultur-Transfusionen erfahre und ich die Auswirkungen sehe, desto mehr komme ich zum Schluss, dass etablierte Unternehmen sich auf Ihre Stärken konzentrieren sollten. Sich nicht versuchen zu verbiegen. Denn es gibt so einiges, was sie Start-Ups voraushaben. Es ist ja nicht alles schlecht.

Worin diese Unternehmen typischerweise schlecht sind, ist die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und Produkten voran zu treiben. Es wird oft nur graduell verbessert und weiterentwickelt.

In einem Artikel für die T3n habe ich ein Modell vorgestellt, wie große Unternehmen organisatorisch mit sogenannten Popup-Geschäftsmodellen neue Produkte und Wege gehen können, ohne sich komplett verbiegen zu müssen.

Denn die Integration dieses Erneuerungsprozesses in die gesamte Organisation, ohne dabei die bestehende Organisation komplett zu verstören, ist essentiell für die Entwicklung von Unternehmen. Denn es nützt nichts, wenn die Chefs mit leuchtenden Augen aus Kalifornien zurückkommen. Und dann, wie das zu oft passiert, Kick Tische bestellen lassen und davon abgesehen, zum Tagesgeschäft zurückkehren.

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