Erkenntnis: Digitale Transformation ist mit „New Kids“ einfacher.

Meine letzten 12 Monate waren geprägt von einer Vielzahl von Kontakten und Gesprächen mit Entscheidungsträgern. Zum einen im Rahmen meiner beruflichen Aktivitäten. Zum andern aber kontaktieren mich wöchentlich Leute, die diesen Blog lesen und erzählen von ihren Herausforderungen, Problemen, von Erfolgen und Misserfolgen auf dem Weg ihre Unternehmung ins Digitale Zeitalter zu bringen. Auffallend oft werde ich danach gefragt, wie die Digitale Transformation wohl am besten gelinge. Ich antworte jeweils, dass es keine „Single Secret Sauce“ gebe und Change-Prozesse sehr individuell sind. Und doch glaube ich, gibt es verschiedene Faktoren, mit denen Sie die Erfolgsaussichten für die Digitale Business Transformation erhöhen können. Einen solchen Faktor nenne ich „New Kids on the Block“.

(Lesedauer: 5 Minuten)

Gigantische Change Projekte

Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung der Digitalen Transformation gewaltig. Wenn ich an Unternehmen komme, welche eine „Digitale Strategie“ definieren, ist das jeweils ein erstes Zeichen für genau diese Unterschätzung. Ich kann es nicht genug oft wiederholen: Es gehört die Unternehmensstrategie überarbeitet, Digital muss integraler Bestandteil der Strategie sein und kein Wurmfortsatz. Keine Zusatzstrategie.

Nicht zu verwechseln ist die „Digitale Strategie“ mit der „Digitalisierungsstrategie“. Also dem Plan, wie man die Firma zu digitalisieren gedenkt. Der erste Schritt einer jeder Digitalisierungsstrategie muss die Re-Definition der Unternehmensstrategie sein.

Ich habe viele Unternehmen erlebt, die zuerst eine Alibi-Digitalisierung vorangetrieben haben. Mit Alibi-Digitalisierung meine ich eine Sammlung von Digitalisierungsaktionen, die hauptsächlich aus Me-too Aktivitäten bestehen. Wir machen jetzt auch eCommerce, Newsletter, dieses Social Media. Keine dieser Firmen ist damit erfolgreich. Und es ist logisch. Ein Unternehmenskonzept, das auf Annahmen der 90er Jahre basiert, ein bisschen Smartphone und Digital Natives hinzugibt, ist immer noch ein Unternehmenskonzept aus den 90ern. Und damit in der heutigen Zeit nicht überlebensfähig. So „digital gestützt“ es auch sei.

„Die Digitale Transformation ist für so viele Unternehmen hauptsächlich eine Herausforderung, weil sie verschlafen wurde“

Darum ist es in der Regel so, dass die Unternehmenszahlen nach und nach schlechter werden. Und sobald sich die Lage existenzbedrohend präsentiert, wird erkannt, dass das, was als diese „Digitale Transformation“ umhergeisterte, wohl zu einem gigantischen Change Projekt für die Unternehmung werden wird.

New Kids on the Block

Und die Unternehmen kommen dann an den entscheidenden Punkt: Mit welchen Leuten wird dieses gigantische Change Projekt in Angriff genommen?

Digital Native

Aus meinen, wohlgemerkt nicht repräsentativen, Erfahrungen der letzten 24 Monate habe ich dazu eine einfache Formel:

Wenn immer neue, externe Leute eingesetzt werden, kann in kürzerer Zeit viel verändert und neu aufgebaut werden. Die Chance den Turnaround zu schaffen, erhöht sich erheblich.

Mit externen Leuten meine ich notabene keine Berater, sondern Führungsleute, die fest im Unternehmen arbeiten. Dass diese besser funktionieren, hat meines Erachtens folgende Gründe:

Neue Leute kennen nur die eine Mission

Meist werden diese neuen Führungsleute genau mit dem Ziel gesucht, den Turnaround zu schaffen. Also das Unternehmensmodell anzupassen, die Strukturen zu verändern und selbstverständlich die Zahlen wieder in den grünen Bereich zu bringen. Ich habe mehrmals erlebt, dass Kandidaten wesentlich mehr über die pessimistischen Geschäftsaussichten und die (strukturellen) finanziellen Probleme der Unternehmung mitgeteilt wurde als z. Bsp. dem mittleren Kader.

Diese neuen Mitarbeiter kennen also nur eine Mission: Gewinnen, oder alles verlieren. Bei bestehenden Managementmitarbeitern ist es in der Regel gerade andersrum: Sie haben das Gefühl, dass sie nur verlieren können. Das führt dazu, dass sie noch weniger Risiko nehmen, was das Problem weiter verschärft. Eine fatale Spirale.

Sie wissen nicht wie das Unternehmen bislang funktionierte

Ein weiterer Punkt ist, dass diese neuen Leute nicht wissen, wie das Unternehmen oder gar eine Branche bislang funktionierte. Dies gilt landläufig als schlecht. In der heutigen Zeit der „Perpetual Disruption“ aber ist dies ein Vorteil.

Zu oft verharren bestehende Entscheidungsträger in festgefahrenen Denkmustern. Genau das sollte aber nicht passieren, denn das Umfeld und die technologischen Möglichkeiten erlauben heute radikal andere Geschäftsmodelle. Diese müssen aber zuerst überhaupt gedacht werden können. Es zeigt sich, dass Branchen- und Unternehmens-Veteranen das naturgemäß weniger gut können.

Neue Leute haben kein Social-Debt

In Projekten erlebe ich oft den starken Einfluss von sozialen Verbindlichkeiten, die sich in den Jahren aufgebaut haben. In Unternehmen bilden sich immer Allianzen, es wird immer das eine mit dem anderen abgegolten. Das ist ein filigranes politisches System, das entsteht. Und je länger man da dabei ist, desto besser kann man als Führungsperson seine Ideen umsetzen. Desto höher werden aber auch die sozialen Verbindlichkeiten.

Das ist vielen Leuten gar nicht bewusst, sondern ist Teil intuitiver Entscheidungen. Neue Leute sind da in einer anderen Position. Sie haben noch kein Social-Debt und können daher tun und lassen, was sie aus sachlicher Sicht für richtig halten.

Kosten senken

Machen wir uns nichts vor: Meist geht es auch darum die Firma vom angesetzten Speck zu befreien. Heißt Kosten senken, Mitarbeiter effizienter einsetzen und ja, Mitarbeiter entlassen. Das ist nicht schön, aber notwendig um den Rest der Belegschaft in eine gute Zukunft zu führen. Auch das geht in der Regel mit neuen Leuten einfacher. Damit will ich nicht sagen, dass es damit gut wird. Aber es ist für alle Beteiligten einfacher.

Wenn auch es gelegentlich paradox wird: Oft erlebe ich, dass frische Führungsleute, welche solche harten Entscheidungen fällen müssen, nachher von den Entlassenen verachtet werden. Sätze wie: „Die machen die ganze Firma kaputt“ sind zu hören und „Die alten Chefs, das waren noch Chefs“. Nüchtern betrachtet, ist es jedoch grad anders rum, waren es doch meist die alten Chefs, welche keinen kontinuierlichen Wandlungsprozess vorangetrieben haben, in dem auch eine sozialverträglichere Personalpolitik möglich gewesen wäre und damit die Gründe für harte Entlassungen erst geschaffen haben.

Neue Leute vor! Silberrücken bitte an Bord bleiben…

Meine Empfehlung ist aus diesen Erfahrungen öfter neue Führungsleute mit an Bord zu holen. Die wichtigsten Positionen mit neuen Leuten zu besetzen. Sehen wir uns um, z. Bsp. in Deutschland, nehmen meist jene Firmen die Digitale Transformation beherzter in Angriff, welche auch einen neuen CEO eingesetzt haben. Dieser bringt meist neue Leute mit oder ersetzt das mittlere Management mit der Zeit. Ich denke, das ist fundamental wichtig, um „gigantische Change-Projekte“ zu stemmen.

Was mir allerdings auch gefällt, ist sich nicht komplett von der alten Führungsriege zu verabschieden. Ich weiß, das ist meist sehr schwer. Aber ich habe Firmen erlebt, in welchen ehemalige CEOs als Berater und Sparring-Partner auf kleiner Flamme weiterhin mitarbeiten. Das ist clever, denn diese Leute verfügen über ein großes Netzwerk und jahrelange Erfahrung. Das ist nicht plötzlich wertlos. Man muss es als Neuer nur erkennen. Und als Veteran die Größe haben, die neuen machen zu lassen. Beides ist, wohlgemerkt, einfacher gesagt als getan.

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