Controlling in Internet-Agenturen: Warum Stundenerfassung Quatsch ist!

Lange dachte ich, der einzige Weg eine Internet-Agentur aus Kostensicht effizient zu führen, wäre ein möglichst umfassendes Controlling. In einer Agentur muss das zwingend auf der eingesetzten Zeit der Mitarbeiter basieren, die für Projekte eingesetzt wird. Nach und nach realisiere ich jedoch, dass was eigentlich Entscheidungsgrundlage für Effizienzsteigerungen und Verbesserungen sein sollte, regelrecht kontraproduktiv ist. Lesen Sie im folgenden Artikel warum.


(Lesedauer 4 Minuten)

Verkaufen von Zeit wenn Business Value gefragt ist

Seit jeher rechnen wir in der Digitalwirtschaft unsere Leistungen nach Zeit ab. Wir setzen je nach Rolle des Mitarbeiters (Developer, Integrator, Projektmanager, Berater etc.) einen Preis pro Zeiteinheit fest und verrechnen dann die eingesetzte Zeit entsprechend. Die Mitarbeiter haben eine gewisse Arbeitszeit zu leisten, erhalten für diese definierte Zeit auch ein Gehalt und verursachen in der P&L der Agentur auf diese Weise den Hauptteil der Kosten. Das scheint in sich geschlossen logisch und stringent.

Der Kunde hingegen will ein Deliverable erhalten. Er will ein Gewerk oder ein Resultat erhalten, das er für sein Business einsetzen kann. Es soll von möglichst guter Qualität sein und möglichst schnell geliefert werden. Es soll ihm einen Nutzen stiften, der ihn in seinem eignen Geschäft einen Vorteil verschafft. Das Deliverable soll also einen Business Value haben. Im Idealfall deckt das Entgelt, das der Kunde für den Business Value des Deliverables zu zahlen bereit ist, den Preis den die Agentur für die Summe der dafür aufgewendeten Zeit verlangt. Alle sind zufrieden.

Nun ist das mit dem Idealfall wie mit dem Wolf in der Schweiz: Er kommt nur selten vor. Die Regel ist eher, dass entweder der Kunde oder die Agentur ihre Erwartungen zurückschrauben muss. Meist sieht die Soll-Kalkulation von Agenturen nicht so aus wie die Realität. Die Realität ist meist signifikant schlechter.

Pseudo-Controlling

In vielen Agenturen kommt daher irgendwann in diesem Punkt eine gewisse Bewegung rein. Man sensibilisiert sich gegenseitig für das Thema, rechnet sich vor, was man für Margen hätte und was man mit dem Geld alles tun könnte, wenn man denn nur alle Stunden, die auf das Projekt gebucht wurden, auch abrechnen könnte. Ein solides Dienstleistungs-Controlling habe ich bisher nur ganz selten gesehen. Das ist nicht weiter verwunderlich, denn die Leute, die im Agentur-Management sind, haben in den seltensten Fällen das notwendige Wissen zur Kostenrechnung. Dass die Branche mit ihren Eigenheiten (aus der Sicht der Old-Economy) noch jung ist, tut dann sein übriges dazu. Es fehlen schlicht etablierte Konzepte, wie wir sie z. Bsp. in der industriellen Produktion kennen. Und so sind denn mehr oder minder kreative und ausgefeilte Konzepte im Einsatz, um zumindest einen gewissen Anhaltspunkt über die Rentabilität der Projekte zu erhalten.

Spannend finde ich, dass meist die Resultate von Projekt zu Projekt wieder anders interpretiert werden. Bei Projekten, die grundsätzlich gefallen, aber im Minus sind, werden dann allerlei Soft-Factors „rein-monetarisiert“ (zumindest mental). Projekte, welche in Ungnade gefallen sind, bleiben dies meist auch, wenn sie rentabel sind. Das finde ich persönlich nicht einmal unsympathisch, auch wenn es aus objektiver Sicht grober Unfug ist, zeigt es doch, dass die ökonomische Komponente nicht immer über allem steht.

Stundenerfassung

Die Mutter jeder Kostenrechnung ist dabei eben diese Stundenerfassung. Bei den allermeisten Mitarbeitern höchst unbeliebt. Denn zum einen fordert sie vom Mitarbeiter eine ganze Menge Disziplin ab. Zum anderen ist sie von der Arbeitsweise her nur für ganz wenige Mitarbeiter geeignet. In Agenturen lebt vieles von Impulsen, von schnellen und von langsamen Phasen. Das konstante Tracken von Zeit versucht hier Fakten zu schaffen, wo gar keine klaren sind. Denn die aufgewendete Zeit steht meist nur in sehr abstraktem Zusammenhang zum Deliverable und damit zum Business Value für den Kunden. Und genau das ist der Kern des Problems. Denn der Kunde versteht meist nicht, warum Feature A bedeutet, dass x Stunden eingesetzt werden müssen. Nicht weil er es beurteilen könnte. Nein. Sondern weil das Feature A für ihn einen gewissen Business Value hat. Liegen die Kosten für ihn nicht im Verhältnis zum Business Value, versteht er den Aufwand nicht. (Nicht zu verwechseln mit dem Kunden vom Typ „Viel Ahnung von nichts“, der einfach alles ganz einfach findet und jeden Aufwand in Frage stellt).

Erst recht schwierig wird es, wenn die aufgewendete Zeit schwankt. Aber genau das ist eben Software-Development, nur annähernd einschätzbar. Wer etwas anderes behauptet, hat bisher nur Templates integriert. Der Kunde geht aber davon aus, dass jeder Schritt völlig kalkulier- und einschätzbar ist. Er ist sich der teilweise explorativen Art dieser Arbeit nicht bewusst. Als hätte der (pflichtbewusste) Developer darunter nicht schon genug zu leiden, kommt jetzt auch noch die Agentur und pfercht ihn in das Korsett der Stundenerfassung. Toll auch dann die peinlich genauen Rapporte, darauf fußende Gespräche wenn die Zeiten schlecht sind. Das sind alles Dinge, die wirklich gute Entwickler meiden wie die Pest. So auf jeden Fall meine Erfahrung.

Falsche Auslese

Und diese Stundenerfassung fördert eben gerade die falsche Auslese. Werden Zeiten genau getracked und jede Fehlzeit angemahnt oder „besprochen“, wird der Entwickler dazu übergehen, überrissen zu schätzen. Die Agenturleitung wird dann zwei, dreimal mit diesen Schätzungen in Pitches gehen und merken, dass sie völlig überteuert sind. Beim nächsten Pitch dann, lassen sie die Schätzung der Entwickler im Raum stehen und machen einen günstigeren Preis. Das Controlling wird dann aber trotzdem auf diesen Preis basiert und wieder bekommt der Entwickler die Kritik ab. Das sind die typischen Trampelpfade, die sich ergeben. Ein idealer Nährboden für Frustration für alle.

Zudem, wird die Arbeitszeit so detailliert getracked, ergeben sich in der Regel eine Menge Überstunden. Die Mitarbeiter, die viel Zeit brauchen und daher lange im Office bleiben, haben viel Überzeit, jene die wenig Zeit geloggt haben, stehen in einem schiefen Licht. Es liegt aber in der Natur eines guten Entwicklers, dass er eben in kürzerer Zeit bessere Deliverables abliefert. Misst man mit der Skala „Mehr Zeit geloggt gleich mehr Einsatz“, belohnt man konsequent die falschen. Und die guten Entwickler gehen über kurz oder lang.

Minimale Zeiteinheit: Ein Tag

Was kann man dagegen tun? Ich denke jede Menge. Anfangen würde ich damit, dass ich nur noch Arbeitstage logge und diese Tage auch nicht vom Entwickler selber, sondern vom Teamleiter. Das bedingt ganz bewusst ein paar Dinge:

  1. Sensibilisierung beim Kunden
    Der Kunde wird, vor allem mit mittleren und kleinen Agenturen, erstmal nicht verstehen, dass man die Zeiterfassung nur auf einen Tag genau macht. Es kostet doch jede Stunde. Erklärt man ihm aber, dass Softwareentwicklung keine exakte Wissenschaft ist und dass die Stundenerfassung sehr viele negative Effekte hat, habe ich die Erfahrung gemacht, dass das sehr wohl verstanden wird.
  2. Ein Tag ist ein Tag
    Es liegt in der Natur unseres täglichen Lebens, dass solche und solche Tage gibt. An manchen Tagen gelingt alles und an anderen einfach fast nichts. Das muss man auch im Projektgeschäft akzeptieren. In dem man alle Tage einfach als eine Einheit loggt, gleicht man eine aufkeimende (mentale) Erwartung aus, es müsse immer alles gleich super laufen. Thomas Layh schreibt dazu in seinem Blog:

    Wir sind keine Maschinen, wir nutzen sie nur zur Arbeit.

    Mit dem viel unschärferen Zeittracking in Tagen statt Stunden trägt man diesem Umstand Rechnung.

  1. Überstunden gibt es keine
    Werden keine Stunden getrackt, gibt es auch keine Überstunden. Das heißt nicht etwa, dass der Mitarbeiter, wenn es das Projekt erfordert, mal nicht länger Arbeiten müsste. Wie gesagt, ein Tag ist ein Tag. Manchmal ist es halt so, dass man sich durchbeißen muss. An anderen Tagen kann man das wieder kompensieren. Für das Management von Agenturen sind Überstundenberge ein Gräuel. Zu Recht. Durch das Tracking in Tagen ist der Mitarbeiter selber verantwortlich, möglichst schnell einen Zeitausgleich zu machen. Das Agentur-Management ist gefordert, diese Freiräume auch zu gewährleisten. Der Benefit ist für Mitarbeiter wie auch die Agentur groß. Der Mitarbeiter hat weniger Druck und Stress und die Agentur muss sich nicht mit Stundenabrechnungen, Überzeitdiskussionen, etc. herumschlagen. Und weniger Ärger für alle ist es allemal.

 

Paradigmen-Wechsel im übergeordneten Sinn

In meinem Artikel zum Tag der Arbeit habe ich geschrieben, dass wir in der Wirtschaft ein Modell finden müssen, dass den Wert der Arbeit nicht mehr primär an die mit Arbeit verbrachte Zeit knüpft, da die Effizienzgewinne durch die technologischen Fortschritte die notwendige Arbeitszeit seit Jahrzehnten verkürzt. Das wird auf Dauer von unserem System her nicht gut gehen. Es wird immer weniger Zeit der Menschen benötigt, um Wertschöpfung zu generieren.

Der Mensch selber wird aber weiter benötigt. Wir täten also gut daran, das Entgelt für die Arbeit eines Menschen möglichst bald an den Business Value zu knüpfen. Ich weiß schon, dass das kein leichtes Unterfangen ist. Nicht von ungefähr kommen immer mehr Dienstleistungen als Produkt oder Flat-Rate-Services daher. Der Kunde kann den Zusammenhang zwischen Business Value und zu entrichtendem Entgelt schlicht viel besser einschätzen.

Modularisierung von Dienstleistungen

In Agenturen mit stark repetitivem Arbeiten kann man das bereits recht einfach umsetzen, in dem man die Dienstleistungen modularisiert und auch in der Entwicklung und Produktion versucht möglichst konfigurierbaren und damit universell einsetzbaren Code zu erstellen. Damit rückt dann auch die Zeiterfassung in den Hintergrund, weil ein solches Vorgehen den Aufwand für Features sowieso stark reduziert. Der Preis für die Funktionalität richtet sich weiter nach dem Business Value für den Kunden.

Und dieser Value sinkt nicht, nur weil man weniger Aufwand hatte, um das Feature bereitzustellen. Und damit wären wir wieder bei dem, was wir in Agenturen ja eigentlich wollen: Mehr gesunde Effizienz, mehr zufriedene Mitarbeiter und Kunden und mehr Gewinn am Ende des Jahres.

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9 Kommentare zu Controlling in Internet-Agenturen: Warum Stundenerfassung Quatsch ist!
  1. Rino Wenger Antworten

    Wie immer interessanter Artikel, auch wenn dieser hier zur Ausnahme etwas polarisiert. Das propagierte Modell finde ich katastrophal, hier probiere ich zu argumentieren, weshalb:

    Als Werbeagentur-„Geschädigter“ habe ich erlebt, was das für die Mitarbeiter bedeutet, wenn Überzeit gratis ist. De fakto kostet die Mitarbeiterstunde desto weniger, je mehr gearbeitet wird, der Mitarbeiter wird zur Ressource die möglichst bis zum Maximum abgebaut werden muss.
    Und wenn Überzeit nichts mehr kostet, fällt auch der Anreiz weg, Projekte anständig zu planen. Man kann auch um 17:00 Uhr noch mit einem Auftrag zu den Designern und sagen „Sorry das muss heute noch raus“.

    Grundsätzlich (jedenfalls nach dem „bisherigen“ Modell), beruht eine Anstellung auf dem Prinzip Entlöhnung nach Zeit. Im Arbeitsvertrag steht eine Zahl von Arbeitsstunden und ein Lohn, darauf kann man sich einigen, darüber kann man verhandeln, aber am Schluss habe ich als Mitarbeiter klare Rahmenbedingungen: Mehr Arbeit = Mehr Geld.

    Das von dir empfohlene Modell funktioniert nur, wenn erstens klare Rahmenbedingungen herrschen (Was zählt als „Arbeitstag“? Kann ich auch um 10:00 kommen und um 14:00 wieder gehen?) und ich eine klare Einheit für den generierten Business Value habe. Denn ansonsten ist die Gefahr gross, dass ich immer mehr „Business Value“ für die selbe Entlöhnung liefern muss. Was hält die Agentur davon ab, nur so wenige Mitarbeiter in ein Projekt zu stellen, dass jeder die ganze Zeit 16-Stunden-Tage schiebt? Aber Business Value lässt sich halt nicht in Gramm oder Stunden messen.

    Die Alternative dazu ist, dass nicht nur Kunde und Agentur, sondern auch Agentur und Arbeitnehmer über jedes Projekt verhandeln. Dann sieht man in jedem Fall, wie viel Business Value gewünscht ist, was dafür nötig ist und kann sich auf eine Entlöhnung einigen, Fixpreis oder nach Zeit. Und kann auch „Nein“ sagen, wenn die Erwartungen zu fest auseinanderklaffen.

    Echte Alternativen zum Zeit-System sind meiner Erfahrung wie von Adrian Zimmermann schon erwähnt agile Projekte. Es wird zum Schluss immer noch in Zeit abgerechnet, aber Zeit pro Feature / User Story. Durch die enge Zusammenarbeit im Team inklusive Kunde herrscht auf allen Seiten ein klareres gegenseitiges Verständnis und die Überraschungen werden minimiert. Das Team schätzt die User Stories gemeinsam, und der Kunde priorisiert sie. Umgesetzt wird das, was in’s Budget passt, und ausgeliefert wie abgerechnet wird in kurzen, 1- bis 3-wöchigen Sprints. Mitarbeiter buchen auf die Stories und werden nach Arbeitszeit entlöhnt. Durch die eigene Zeitschätzung haben sie gleichzeitig aber auch einen Verantwortung über den Aufwand. Der Kunde erlebt keine bösen Überraschungen im Budget, und das Controlling wird ziemlich einfach.

  2. Thomas Grünewald Antworten

    Besten Dank für den Beitrag, Herr Veuve.

    Sie stellen die Situation und Probleme bzgl. Zeiterfassung meiner Meinung nach sehr gut dar. Zumindest decken sich Ihre Anmerkungen zu 100% mit meinen Erfahrungen als langjähriger Projektleiter in dem Umfeld.

    Weitere Gedanken zur Unsinnigkeit von Zeiterfassung:

    Ich konnte oft genug sehen (und das ging auch mir so), dass gerade unter Druck, wenn Projekte also in Schieflage gerieten und Überstunden angesagt waren, viele Mitarbeiter, die entweder Budgetverantwortung besaßen oder die Schätzungen abgegeben hatten, aufhörten Stunden zu schreiben. Der Rentabilitätsdruck sorgte also dafür, dass Mitarbeiter nur noch die Stunden schrieben, die sie zur Vertragserfüllung benötigten, während sie sich still und heimlich in den Burnout verabschiedeten.

    Gerade in Führungsfunktionen mit viel interner und externer Kommunikation ist eine präzise Erfassung zudem schlicht nicht möglich. Und wenn doch, dann einfach nur demotivierend und aufwendig. Dazu muss man sich folgendes Szenario vorstellen: Man hat den Tag so richtig gerockt, zwei Projekte und drei unvorhersehbare Incidents gemanagt. Die Kunden sind glücklich und dankbar, man selbst irgendwie auch aufgrund des Erreichten. Kurz bevor man sich auf den Weg macht – nach 10-11 Stunden Vollgas … „Scheiße … meine Zeiterfassung!“ Man kann sich gar nicht vorstellen, wie dämlich, fast schon erniedrigt, man sich dabei vorkommt, wenn man dann nach einem Dutzend Tageseinträgen und 15 mühsamen Minuten im Erfassungstool, feststellt, dass unterm Strich drei Stunden fehlen. Wer das nicht am eigenen Leib erfahren hat, weiß nicht, was für ein sinnloses (nicht-wertschöpfendes) Unterfangen er da von seinem Mitarbeitern erwartet.

    Überstundenausgleich ist notwendig. Nur wird mit der Zeiterfassung auf Projekte und per Task ist dies nicht immer sichergestellt, weil immer was hinten runterfällt. Wenn es also darum geht, das Mitarbeiter geschützt werden müssen, wäre eine Stempelkarte wesentlich effektiver und effizienter zugleich.

    Zuletzt, eine Auswertung von Aufwand zu Projekt/Kunde ist natürlich notwendig, sowohl aus Sicht des Kunden als auch für die agentureigene Kontrolle und Weiterentwicklung. Eine Projektzuweisung der Anwesenheit nach Tagen erscheint mir hier absolut sinnvoll. Ich würde sogar noch weitergehen: meiner Erfahrung nach kann am Ende des Monats jeder Mitarbeiter aus dem Stehgreif bestimmen, wie sich sein Einsatz prozentual auf die Projekte verteilt hat. Zieht man dann noch etwas Zeit für Selbstorganisation ab, weiß man gut genug, in welches Projekt die Kosten geflossen sind.

    Beste Grüße,
    Thomas

  3. Eike Diestelkamp Antworten

    Danke für den tollen Artikel, Alain! Für mich ist das ein Dauerthema.

    Der Business Value ist doch immer Teil einer Kalkulation, auch wenn diese später zeitbasiert durchgeführt wird. Ich bin da bei Olivier, es geht natürlich um die Akzeptanz beim Kunden. Für beide Seite muss es doch eine objektive Beurteilung des BV geben. Das ist sicher schwer.
    In Partnerschaften / Vertragsverhältnissen bei denen eindeutige Kennzahlen ermittelt werden können, die die Performance des Dienstleisters und den damit generierten BV des Kunden objektiv messbar macht, biete ich auch Performance-basierte Abrechnungsmodelle an.

    Es gibt nicht die eine Lösung. Im Baugewerbe werden z.b. unterschiedliche Modelle eingesetzt. Ein Haus kannst Du m³ umbauter Raum kalkulieren. Wenn die Betonbauer einfach einen guten Job machen und durch den Einsatz von KnowHow, Maschinen, Erfahrungen o.ä. schlichtweg schneller als andere sind, können die einen effektiv höheren Stundensatz erzielen. Die Restaurierung einer denkmalgeschützten Fassade wird hingegen unter Garantie nur im Stundenlohn durchgeführt.

    Die Wahrheit liegt also meines Erachtens nach in der Kombination.
    Just my two cents

    P.S.: Ich muss wohl mal wieder auf einem T3-Event auftauchen um mit Euch in Ruhe zu Fachsimpeln. :-)

  4. Olivier Dobberkau Antworten

    Vielen Dank für diesen Artikel.

    Spontan habe ich mich gefragt was das für die Kunden bedeutet.

    Meine erste Vermutung geht in die Richtung, dass alles was nicht standartisiert und offen passieren kann, in Richtung hoher Vergütung gehen muss. Weitergehend stellt sich die Frage, ob Kunden in der Zusammenarbeit mit den Agenturen sich als Partner oder nur als Auftragsgeber definieren.

    Interessant ist auch dann in wie weit sich die durch die technologische Lösung geschaffene Wertschöpfung transparent messen lässt und welche Dimensionen hier als „Return on Investment“ gesehen und genutzt werden.

    In einer idealen Welt wäre in einer Partnerschaft zwischen Kunden und Agentur alles transparent für den anderen sichtbar und zugänglich.

    Meine Prognose lautet: Es wird noch viel Wasser den Rhein hinab fliessen bis Vergütung von Agenturdienstleistung an der tatsächlichen Leistung einer Lösung gemessen wird. Andersseits werden viele Businessmodelle auf Seiten der Kunden keine weitere Lösung wert sein.

  5. Jonas Antworten

    PS: Ich denke aber Arbeitnehmer sollten für Ihre Überstunden immer vergütet werden. So lange die Person nicht Management mit zusätzlicher Verfügung oder Teilhaber ist, sollte sie ihre Zeit voll vergütet bekommen. Aber das setzt nicht zwingend genaue Zeiterfassung voraus. Das setzt nur voraus, dass der Arbeitnehmer seine effektive Arbeitszeit aufschreibt, das heisst nicht, dass er sie genau aufteilen und zuweisen muss.

  6. Jonas Antworten

    Deswegen verrechnen wir seit 10 Jahren Feature basiert und nur in absoluten Ausnahmefällen nach Zeit. Genaue Zeiterfassung ist eine Illusion und kontraproduktiv. Wichtig ist „wie gut kommen wir vorwärts“, „was ist noch offen“, „wo kann man helfen/optimieren“… Das muss man jeden Tag prüfen und dann ist es für alle besser, also Ende Monat über Stunden zu diskutieren.

  7. adrian zimmermann Antworten

    Danke für den Beitrag. Ich möchte versuchen zu deinem Blogbeitrag ein paar Sachen richtig zu stellen, ich denke es gibt ganz wichtige Fakten die hier leider komplett ausgeblendet werden.

    Betreffend der Abrechnung und dem Verhältnis der Leistung zur Arbeit gegenüber dem Kunden gibt es tatsächlich verschiedene Methoden. Ich bin überzeugt, dass es keine absolut richtige oder absolut falsche Methode gibt (wenn wir mal von den gebräuchlichen Modellen ausgehen). Das System der Leistungsabrechnung steht und fällt mit der Kommunikation und der (geweckten) Erwartungshaltung des Kunden. Wenn der Kunde nämlich schon im Vorfeld begreift wie seine Wünsche, Visionen und Anforderungen angegangen, verwirklicht und verrechnet werden, und dies transparent zu jeder Zeit im Projekt, dann werden am Ende alle zufrieden sein und das Projekt wird wirtschaftlich umgesetzt werden. Kommunikation ist der Schlüssel wie so oft im Leben und nicht ein bestimmtes System oder ein bestimmter Ansatz. Wir empfehlen den agilen Ansatz mit einer laufenden Verrechnung nach geleistetem Aufwand (folglich wird der Zeitaufwand getrackt), die eine Schätzung ist dabei vielleicht zu hoch, die andere vielleicht zu tier. Fakt ist, Informatik-Projekte können nicht genau geschätzt werden und wenn der Kunde dies alles begriffen hat, dann wird das Projekt ein Erfolg. Natürlich gibt es Projekte wo der Kunde nicht einverstanden ist mit dem Preis/Leistungs Verhältnis. Geht man in die Analyse hat es IMMER mit nicht erfüllter Erwartungshaltung zu tun und in diesem Zusammenhang mangelnder Kommunikation. Es wäre ja langweilig wenn man nichts mehr zu optimieren hätte ;-). Ich wäre deshalb vorsichtig mit solchen Aussagen von wegen was ist out und funktioniert nicht und was ist das Modell von Morgen. Viele hochgelobte Zukunftsmodelle sind bereits wieder am verschwinden, man nehme z.B. das propagierte Home-Office. Es wird immer klarer, dass Teams im selben Raum effizienter sind und mehr Spass am Arbeiten haben. Viele Firmen kommen davon wieder los.

    Betreffend Arbeitszeiterfassung generell Es gibt leider immer mehr die Tendenz auch unter dem Motto Modernisierung und mehr Freiheit bei der Arbeit etc. dass Modelle eingeführt werden, wo der Mitarbeiter nicht mehr Zeit generell tracken muss. Man spricht hier von ‚Muss‘, ich würde eher sagen, er ‚Kann‘ in solchen Modellen gar nicht mehr tracken und hat KEINEN Anspruch mehr auf Überzeitausgleich etc. Das tönt oft gut für den Mitarbeiter von wegen freie Arbeitseinteilung etc. in der Praxis ist es aber nun ganz klar erwiesen, dass Mitarbeiter die keine Stunden aufschreiben dürfen und somit keinen Anspruch auf Überstundenvergütung haben IMMER mehr Stunden arbeiten als der Vertrag vorschreibt. Das ist auf keinen Fall fair und darf NICHT gefördert werden. Ich bin als Arbeitgeber in der Pflicht meinen Mitarbeiter vor Überstunden zu bewahren (auch vom Gesetz her) und muss ihm geleistete Überstunden vergüten oder kompensieren. Ich hoffe nicht und bin sicher, dass Du mit solchen Modellen (das Arbeitstag-Modell lässt ja auch keine Überstunden mehr zu) beabsichtigst als Arbeitgeber zu profitieren. Es ist doch auch klar, dass in einem Agenturumfeld wie wir es sind bei guter Auftragslage kein Tag ins Jahr ziehen wird wo es weniger zu tun gibt und man kompensieren könnte in diesem Modell. Die Pace ist hoch und pflichtbewusste und motivierte Mitarbeiter werden viel mehr Stunden leisten, ganz klar, und nach einer gewissen Zeit ausgepowert und frustriert sein. Ausserdem sind solche Modelle sowieso aus dem Traumland, weil die Gesetzgebung ganz klar Zeiterfassung vorschreibt ausser für hochpreisige Kadermitglieder. Diese Vorschriften sind in der Schweiz leider noch viel zu unbekannt und werden oft nicht befolgt…. wohl bis zum Besuch eines Prüfers. Hier bitte genau die klaren gesetzlichen Bedingungen durchlesen:

    http://www.seco.admin.ch/themen/00385/00390/05372/index.html?lang=de

    und

    http://www.seco.admin.ch/themen/00385/00390/05372/index.html?lang=de&download=NHzLpZeg7t,lnp6I0NTU042l2Z6ln1acy4Zn4Z2qZpnO2Yuq2Z6gpJCGd4B3gmym162epYbg2c_JjKbNoKSn6A–

    Die Gesetzgebung (zumindest in der Schweiz) ist noch viel strenger als viele wissen und das kann man nun mal nicht ignorieren als Arbeitgeber und vor allem ist das ja primär auch zum Schutz des Arbeitnehmers. Bsp. Auszug:

    Die gesetzliche Definition dieser Gruppe von Arbeitnehmenden (die Gruppe die NICHT tracken muss) ist sehr eng gehalten („wer …. über weitreichende Entscheidungsbefugnisse verfügt oder Entscheide von grosser Tragweite massgeblich beeinflussen … kann“). Auch die Rechtsprechung des Bundesgerichts dazu ist sehr streng (vgl. BGE 126 III 340; 98 Ib 348). In diese erste Kategorie von Arbeitnehmenden, die von der Arbeitszeiterfassung ausgenommen sind, fallen somit in der Regel nur Top Manager (CEOs, Geschäftsleitungsmitglieder und dergleichen).

    V.a. wenn Ihr mal Eure Kollegen die auf Banken oder Versicherungen arbeiten werdet Ihr erfahren, dass dort eigentlich gesetzeswidrig Überstunden nicht aufgeschrieben werden dürfen. Leider ist das wirklich die traurige Realität und Mentalität in dieser Branche, dass Überstunden zum guten Ton gehören und selbstverständlich sind. Die Mitarbeiter werden regelrecht ausgebeutet. Ich fühle mich verantwortlich für mein Unternehmen solche Missstände zu verhindern und werde deshalb weiter dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sauber ihre Zeit erfassen können und JEDE Überstunde vergütet wird bzw. kompensiert werden kann.

    Deshalb muss ich leider widersprechen, dass Stundenerfassung alles andere als ‚Quatsch‘, sondern auch zum Schutz des Mitarbeiters und einfach auch Pflicht ist.

    Cheers

    Adrian

    Auch noch sehr spannende Lektüre zur Zeiterfassung:

    http://www.zeitag.ch/mm/mm001/Artikel_IT_Magazin_Das_Wichtigste_im_Leben_ist_die_Zeit_Februar_2015.pdf

  8. Robert Weißgraeber Antworten

    Ein schöner Artikel.

    Leider basieren manche Agenturen aber auf dem Geschäftsmodell „Stunden verkaufen“ – je mehr Stunden verkauft, desto besser ist das Geschäft. Ziel ist es also, das Projekt schnell abzuschließen, gerne auf Kosten der Qualität: denn jede spätere Änderung, die aufgrund der (schlechten) Qualität Mehraufwände verursacht wird ja auch mit diesen Mehrstunden abgerechnet – Profit! Und der Kunde hat nicht immer den Vergleich, oder die Kompetenz das einzuschätzen, bzw. ist durch lang laufende Verträge oder hohe Migrationswaufwände an einem Dienstleisterwechsel gehindert.

    Meiner Meinung nach ist aus Sicht des Kunden Vorsicht geboten, wenn Dienstleister solche auf detaillierter Stundenerfassung basierende Modelle einsetzen – diese können aufgrund der Ignoranz des kundenseitigen Business Value niemals zum Vorteil des Kunden eingesetzt werden.

  9. Willi Kernen Antworten

    Danke für den tollen Artikel, der sehr gut unsere eigene Situation zu reflektieren vermag. Wir haben, insbesondere mit dem Aspekt Modularisierungen intern einen recht guten Schlüssel entwickelt. Abweichungen liegen in der Natur der Sache, aber in der Regel kompensieren sich diese dann über das ganze Projekt.

    Hierbei erarbeiten Developer und Projektleiter ein Worst/Best-Szenario auf ein einzelnes Modul und eruieren anhand des Mittelwertes unter zusätzlicher Berücksichtigung eines projektspezifischen Risikofaktor dann den zu erwartenden Aufwand. Bis jetzt sind wir da immer sehr nah an die Realität gekommen.

    Setzt aber auch immer voraus, das wir im Vorfeld ein sauberes Projektmanagement aufgleisen können, welches vom Kunden auch dementsprechend abgegolten wird. Aber das ist dann wieder ein eigenes Thema für sich.

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