5 Wege um ihren Chief Digital Officer komplett zu demotivieren.

Es gibt leider nicht so viele Chief Digital Officer, wie uns verschiedene Studien vor ein paar Jahren voraussagten. Ich treffe regelmäßig auf Fachkräfte, die diese Position, manche offiziell – die Mehrheit jedoch inoffiziell, innehaben. Was ich in den Gesprächen oft erlebe, ist eine doch recht starke Desillusion. Was anfangs aussah wie eine Stelle, an der man wirklich etwas bewegen könne, entpuppt sich als Schattenposition im Unternehmen. Vielfach ist daran das Senior Management oder direkt der CEO Schuld. Wie er es manchmal schafft, überdurchschnittlich motivierte und begabte Mitarbeiter zu demotivieren, lesen sie hier.

(Lesedauer: 3 Minuten – English version here)

Erfolge sich selber zuzuschreiben

Viele Unternehmen können Erfolge in der Digitalisierung vorweisen. Manche sind gegen außen sehr gut sichtbar, immer dann wenn sie Kunden miteinbeziehen. Andere Erfolge sieht man vielleicht nicht auf den ersten Blick oder nur innerhalb des Unternehmens. Getreu nach dem Motto Erfolg hat viele Väter, Misserfolg nur einen, sind bei medienwirksamen Erfolgen meist die CEOs ganz vorne am Mikrofon, erklären etwas von Digitalstrategie und Teamgedanken nur um am nächsten Tag in den einschlägigen Medien zu lesen: „CEO XYZ baut in Firma ZYX an der digitalen Zukunft.“ Meist war bei diesen digitalen Projekten der CEO über das Freigeben der Verträge und das Überfliegen der Projektvorstellung hinaus nicht wirklich im Projekt involviert. Ganz anders jedoch wenn ein Projekt medienwirksam scheitert: Dann muss der CDO ran. Von Team spricht dann keiner mehr.

Fancy, Trendy, Buzzy

Nicht alle aber viele CEOs sind anfällig für Buzzwording. Besonders jene, die sich als ausgeprägte Machertypen verstehen. Diese liegen den CDOs permanent mit irgendwelchen Ideen und Einfällen in den Ohren und möchten am liebsten einfach alles umsetzen, was technisch möglich ist und in den einschlägigen Blogs propagiert wird. Diese Art von CEO ist eher harmlos, weil er dem Wandel nicht im Wege steht. Das Problem ist eher, dass er für einen CDO einfach viel Arbeit gibt. Er muss ihn sozusagen coachen, erklären, warum das eine Sinn ergibt, das andere jedoch weniger. Warum Timing wichtig ist. Dass Technik und Belegschaft in den Change-Projekten trotz allem Zeit brauchen, um mental und ressourcenmässig mitzugehen.

Umfassende Änderungen propagieren aber nicht wirklich unterstützen

Weit verbreitet ist auch das permanente Propagieren der Fortschrittlichkeit des Unternehmens (Keywords: Innovation resp. innovativ, Big Data, Multi- und Omnichannel, Transformation) überall, wo es opportun ist. Geht es dann aber konkret um Änderungen, die umfassend sind z. Bsp. solche, die bestehende Revenue-Streams betreffen, muss endlos nochmals überlegt, verifiziert und plausibilisiert werden. Die Projekte werden solange geprüft, bis ein Konkurrent in der Zwischenzeit etwas ähnliches lanciert hat und erste Erfolge vorweisen kann. Der CEO steht dann eines morgens im Office des CDO und fragt, „warum in aller Welt“ wir das nicht bereits hätten.

Kein Budget zur Verfügung stellen

Geht es um Kosten, trennt sich der Spreu vom Weizen. Hier sieht man gut, welche CEOs es ernst meinen und auch den Mut haben, große Budgets in Transformations- und Digitalprojekte zu stecken. Die Lippenbekenntnisse in diesem Bereich sind besonders frustrierend. Oft werden in großen Unternehmen so Schlüsselrollen verpflichtet. Es werden Budgets und Handlungsspielräume in Aussicht gestellt. Geht es dann aber ins Doing, und realisiert der Aufsichtsrat und das Senior Management, dass diese Maßnahmen teilweise einschneidende Änderungen mit erheblicher Investitionsfolge mit sich ziehen, machen sie einen Rückzieher.

Scheitern sanktionieren

Die Digitale Transformation in einer Unternehmung interdisziplinär voranzubringen, ist kein sicheres oder komplett planbares Unterfangen. Dass einzelne Projekte und Strategien scheitern, liegt in der Natur der Sache. Denn auch mit den besten Daten und den geschicktesten Köpfen im Team können Fehler passieren und Maßnahmen nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Dem sollte man sich als CEO bewusst sein. Niemand macht keine Fehler. Natürlich soll das keine Freikarte sein, um Projekte mit einer „who-cares“ Einstellung anzugehen. Diese Scheitern sollte als Teil der Kultur verstanden werden. Genaugenommen nicht das Scheitern an sich, sondern was man daraus macht. Anstatt dann gleich das ganze Projekt oder die Maßnahme zu verteufeln, sollte der Misserfolg analysiert werden und die Erkenntnisse daraus als wohlwollende Antwort und Input für ein zukünftiges, verbessertes Projekt verstanden werden.

Aber!

Nachdem die genannten 5 Punkte ein schlechtes Licht auf die CEOs und das Senior Management werfen, sei aber auch gesagt: Ich erlebe auch viele Führungspersönlichkeiten, die Ihre CDOs sehr gut unterstützen, ihnen vertrauen und sehr gut mit ihnen zusammen arbeiten. Oft nehme ich diese Leute als wirkliche Leader wahr. Ich wünsche mir in Zukunft, mehr solche Leute zu treffen.

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